我が国で新しいパフォーマンスマネジメントの導入は進むのか
〜人事コンサルタントが詳しく解説〜

ここ数年、我が国では、「１on１」、「ノーレイティング」、「OKR」などの新しい言葉を目にする機会が増え、注目されるようになりました。

しかしながら、「１on１」、「ノーレイティング」、「OKR」のそれぞれを単体で確認しても、その目的や、もたらす効果などの本質を理解することは困難であると筆者は考えています。
なぜなら、「１on１」、「ノーレイティング」、「OKR」が「パフォーマンスマネジメント」を構成する一つの要素に過ぎないためです。
つまり、「１on１」、「ノーレイティング」、「OKR」が注目されるようになったということは、「新しいパフォーマンスマネジメント」が注目されるようになったことを意味します。
本記事では「新しいパフォーマンスマネジメント」を解説するとともに、今後、我が国で「新しいパフォーマンスマネジメント」の導入は進むのか、について考察することに致します。

パフォーマンスマネジメントとは

パフォーマンスマネジメント（Performance Management）は、1970年代にアメリカのコンサルタントであるオーブリー・C・ダニエルズによって「メンバーが行動から結果を結び付けるための人材マネジメント手法」として提唱されたことが始まりとされています。

人事制度の一形態であると捉えることが出来るでしょう。

米国における新しいパフォーマンスマネジメントの導入背景

米国においても大企業を中心に多くの企業では、人事評価は相対評価でなされています（人事評価制度に則り相対評価をした人事評価結果をフィードバックする等の一連の人事制度を「従来型のパフォーマンスマネジメント」といいます）。

一方、雇用慣行は米国ではジョブ型雇用であり、我が国のメンバーシップ型雇用とは大きく異なります。ジョブ型雇用では、当然ではありますがその性質上、雇用契約において自分に課されたジョブを優先的に進めなければならないという意識が、我が国のメンバーシップ型雇用よりも強く働くことはいうまでもありません。
さらに、ジョブ型雇用の下で「従来型のパフォーマンスマネジメント」を運用し、相対評価によりA・B・Cなどにランク付け（レイティング）した人事評価結果をフィードバックすると、自分のジョブ以外の他のメンバーへ貢献する行動は得にはならず損をするという発想に陥ります。結果として、相互貢献の意識は希薄化しさらに競争心をかきたてる状態になります。
その状態に陥ったことを問題視したアドビ社は2012年より人事制度を刷新し「新しいパフォーマンスマネジメント」を導入ました。その理由は、「従来型のパフォーマンスマネジメント」の一つを構成する人事評価制度の運用には、ペーパーワークが伴うだけでなく、マネジャーに対して人事評価を実施する為の労力や負担を多くかけており、それにも関わらず人事評価結果への不満から、モチベーションダウンしたり、退職者が出たりしていることを問題視した為です。「従来型のパフォーマンスマネジメント」は本当に効果があるのだろうか、パフォーマンスの向上や組織業績の達成にどの程度寄与しているのだろうか、このように疑問に感じたアドビ社が社内調査を実施したところ、「従来型のパフォーマンスマネジメント」は労力や負担がかかる割には、効果に乏しいという結論が導き出されたといいます。また、同様の調査結果は、米国で他に複数出されているようです。
相対評価でランク付け（レイティング）した結果をフィードバックしても、本人の納得は得られず不満要因となるばかりか、心理的安全性（罰せられたり評価が下げられたりすることなく、誰もが自分の考えなどを安心して発言できる組織内の状態） を損ない、モチベーションを下げ、さらには離職に繋がる要因となる趣旨の内容がアドビ社の調査結果で指摘されています。
#アドビ 調査、従業員の #人事評価 のやり方が時代遅れになっていることを示唆

新しいパフォーマンスマネジメントの目的

ビジネスを取り巻く環境は常に変化しており、年々変化のスピードが速まっています。その変化にスピード感を持って組織が対応する為には、個人の成長など「個人」に着目し、結果として組織業績の最大化を図る「新しいパフォーマンスマネジメント」が最適ではないかという仮説のもと、「新しいパフォーマンスマネジメント」の導入を進める企業が米国を中心に増えています。「新しいパフォーマンスマネジメント」の目的は、個人の成長、モチベーション向上、相互貢献の促進等であり、その結果として、組織業績は拡大するという考え方をとっています。応用心理学などを駆使し、内発的な動機付けを最優先させる人事制度の一形態であると捉えることが出来るでしょう。

また、社員の構成を俯瞰してみると、ハイパフォーマーはごく一握りであり、大多数の社員のパフォーマンスは中間値よりも低いところに位置すると考えられます。
※パレートの法則（経済学者ビルフレド・パレートが提唱した経済原理 ）による20対80、つまり組織業績に影響を与えるのは上位20％、言い換えればハイパフォーマーは上位20％である、とされる割合よりもハイパフォーマーの割合はもっと低く、場合によっては数％である実感を筆者は持っています。
多くを占めるミドルパフォーマー、ローパフォーマー（パフォーマンスが著しく低い一部のローパフォーマーは除く）も組織を支える為には必要な人材であり、敢えて中間値よりも低いところに位置する社員に対して、相対評価によってランク付け（レイティング）した中間値より低い人事評価結果をフィードバックする行為は、心理的安全性を損ないモチベーションダウンのきかっけとなります。敢えてそのようなことはせずに（ノーレイティングを導入し）、心理的安全性を確保した上で、上司との対話の機会である１on１などを通じて頻繁に上司とコミュニケーションとった方が、より一層、個人の成長、モチベーション向上、相互貢献の促進等に寄与するだろうという心理学的な趣旨もあります。
なお、パフォーマンスが著しく低いローパフォーマーについては、PIP（Performance Improvement Plan：業務改善計画）の対象となり、パフォーマンスの改善が見られない場合は、退職勧奨の対象になることがあります。

従来型と新しいパフォーマンスマネジメントの比較

従来型のパフォーマンスマネジメントと新しいパフォーマンスマネジメントの異なる主要な内容を容易に比較できるよう対比表を作成しました。まずは、対比表で概要を掴んでみましょう。
※分かりやすく対比させる関係で、両極端の事例を挙げていますが、実際の内容は会社ごとに異なることをご了承ください

従来	新
会社目標、部門目標から個人目標へブレークダウン　※上意下達的な目標設定（ピーター・ドラッカーが提唱したセルフコントロールによる目標管理制度の誤用）	本人起点で個人の目標を設定（OKRなど）
会社業績に貢献する可能性があるが、部門目標に基づかない自由な発想の個人起点の個人目標は、修正を余儀なくされる（目標管理制度）	会社業績に貢献する可能性があるが、部門目標に基づかない自由な発想の個人起点の個人目標は積極的に認める（OKRなど）
会社から承認を受けた年度目標（１年又は半期）を設定	タイムリーに本人の意思で個人の目標を設定・途中変更も可能
上司の中間レビューの実施（中間面談）	上司のみならず周囲の関係者からの頻繁なリアルタイムでのフィードバック（１on１やクラウドシステム・アプリを活用）
年次の人事評価を行い、相対評価でランク付け（レイティング）した結果をフィードバック	相対評価でランク付け（レイティング）する年次の人事評価を廃止（ノーレイティング）
上司から通知・伝達される面談を実施	上司との対話を実施
上司からの年次の人事評価結果のフィードバック（評価面談）	頻繁なリアルタイムでのフィードバック（１on１やクラウドシステム・アプリを活用）
頻繁なリアルタイムでのコミュニケーションを仕組化しない	頻繁なリアルタイムでのコミュニケーションを仕組化する
上司は評価者・主役は評価者	上司は支援者・本人が主役
上司はコーチング手法を積極的に学ばなくてもよい	上司はコーチング手法を積極的に学ばなければならない
上司のコミュニケーション能力は必ずしも大きく影響しない	上司のコミュニケーション能力に大きく影響を受ける
新しいパフォーマンスマネジメントほど頻繁にコミュニケーションをとらないこと、年次の人事評価を実施することから、上司の評価のエラーの影響を受ける	頻繁にコミュニケーションをとっていること、年次の人事評価を実施しないことから、上司の評価のエラーの影響を強く受けない
心理的安全性を損なう	心理的安全性を確保できる

新しいパフォーマンスマネジメントの特徴

さらに理解を深めるためにもう少し詳しく「新しいパフォーマンスマネジメント」の特徴を解説します。

①リアルタイムでフィードバックすること

• ・人事評価の年次という時間軸を廃止し、頻繁かつ随時（リアルタイム）にフィードバックをする。
  • ※１年近く前のことをフィードバックしても行動変容にはつながりにくく、リアルタイムのフィードバックが社員の行動変容に繋がることは応用行動分析学で実証されている。
• ・フィードバックは１on１という上司と部下（本人）の「対話」により実施する。
• ・１on１では、会社目標、部門目標、チーム目標、本人への役割期待の共有、本人起点で設定した目標の共有、過去の振り返りなどが本人起点でなされ、本人の強みを育て、成長を促し、自発的なパフォーマンス向上を目的とする。
• ・上司と部下の１対１の関係のみならず、通常はアプリやクラウドシステムなどを使用してメンバー間で頻繁にフィードバックし承認し合いモチベーションを向上させる。

②未来志向であること

• ・年次の人事評価のフィードバックではないので、１年近く前の過去の出来事ではなく、今後の未来の成長に向けた内容などを中心にフィードバックする。
• ・過去の振り返りはするが主眼は未来志向である。
• ・現時点で優先順位が高い目標な何か、本人が今後どのように行動を変えていけばよいか、時には将来のキャリアビジョンなどが本人起点で話し合われる。

③個人の強みを重視すること

• ・働く全員がメンバーの価値観の違いなどの多様性を受入れ、個々の強みを共有し理解する。
• ・多様性に富んだ個人の強みを育て、個人の持つ能力を最大限発揮し、組織業績の最大化を目指す。

④起点は本人であること

• ・本人の主体性、自律的な行動により、本人起点で個人の短期目標を設定する。
• ・日ごろから会社目標、部門目標、チーム目標などの組織目標や本人への役割期待などを本人と上司が常日頃から共有し、本人がそれらを理解している。
• ・個人起点とすることで、比較的自由な発想で、多様性に富み、スピーディーで柔軟性の高い個人の目標を設定することができ、目標の優先順位は本人が決定する（会社目標を理解した上で設定しているので、個人起点で個人の目標を設定したとしても、会社目標とのブレが生じにくい）。
• ・個人起点の目標設定は、内発的動機付けによるもので、モチベーションの向上に寄与する。

⑤相互貢献を促進すること

• ・ランク付けを廃止（ノーレイティング）することで、競争心はやわらぎ、心理的安定性が確保できる（心理的安心感をもたらす）。
• ・１on１やアプリ等を活用し相互貢献の重要性を浸透させる。
• ・個人、チームや部門をまたいて相互に貢献しようとする意欲が、コラボレーションによる新たな発想を生み、新たなサービスの発案などにつながり組織業績の最大化をもたらす。

⑥報酬配分（昇給・賞与の配分）の決定に重きを置かない

• ・「新たなパフォーマンスマネジメント」では、競い合いや対立関係を生じさせやすい報酬配分（昇給・賞与の配分）の決定に重きを置かない。
  • ※「新たなパフォーマンスマネジメント」の目的は、個人の成長、心理的安全の確保、モチベーション向上、相互貢献の促進等であり、その結果として組織業績が向上するという考え方をとっている。

ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の違い

本記事の最後に「我が国で新しいパフォーマンスマネジメントの導入は進むのか」について考察しますが、その前に、前提となる雇用慣行（ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用）の違いについて確認しておく必要があります。雇用慣行の違いが「新しいパフォーマンスマネジメント」の導入の可否に大きな影響を及ぼす為です。

なお、我が国の雇用慣行はメンバーシップ型雇用であり、世界的にみると特殊な雇用慣行といわれていますが、これには歴史的な経緯の結果として出来上がったもので、容易に変更することができるものではないことを認識しておく必要があります。

①ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の根本的な違い

『メンバーシップ型雇用』は、ヒトにジョブを当てはめるヒト基準である。ジョブや勤務地を限定しないいわゆる総合職社員の場合、本人の同意なしに会社は一方的にジョブの変更を命じることができる（人事権濫用の場合は除く）。事業戦略の遂行に必要な組織やジョブを定義し、要員計画を立案することはあるが、我が国は雇用調整をすることが難しいため、ジョブ型雇用に比べると、これらの関連性は極めて緩やかである。

『ジョブ型雇用』の起点は、事業戦略の遂行に必要な組織やジョブを定義し、要員計画を立案することであり、その上でジョブごとにジョブディスクリプションを作成し、社内公募や採用を行って、本人の同意のもと、ヒトをジョブに配置する。よって、会社が一方的にジョブの変更はできずジョブが変わる場合は本人同意が必要である。ジョブ型雇用はジョブにヒトを当てはめるジョブ基準である。

②報酬決定・配分の違い

『メンバーシップ型雇用』での報酬配分（昇給・賞与の配分）に関して、メンバーシップ型雇用はヒト基準なので、社員間における報酬（昇給・賞与）の公平な配分を重視する傾向が強く見られる。つまり、個人（ヒト）基準であり、社員間で公平性に欠ける差をつけることについては、労使ともに受け入れられにくい傾向がある。また、メンバーシップ型雇用では、部下の報酬（月例賃金・賞与）を上司が知らない（開示されていない）ケースが少なくない。報酬（月例賃金・賞与）の決定や配分は、中央の人事部で決定している為、上司に開示する必要性が無い為である。

『ジョブ型雇用』において、個人間ではジョブの獲得に関する競争が生じ、会社間には人材獲得に関する競争が生じ、市場原理で報酬（月例賃金・ボーナス）が決定されることが原則であり、ジョブ基準である。そして、新規採用や報酬（月例賃金・ボーナス）の決定は、ジョブを最も理解し市場原理を肌身で感じている現場責任者のマネジャーに権限移譲されている。ジョブ型雇用での報酬配分（昇給・ボーナスの配分）に関しては、企業や部門業績を考慮し、市場原理で決定された報酬（月例賃金・ボーナス）にキャッチアップする配分の他、個人の成果による配分が現場のマネジャーによって決定される。マネジャーに予算の範囲内で報酬（月例賃金・ボーナス）を決定する権限が移譲されている為、全社員のバランスを考慮せずとも、部下の報酬（月例賃金・ボーナス）を決定できる土壌がある。

③人事評価制度と報酬配分との関連性の違い

『メンバーシップ型雇用』では、採用の場面においては月例賃金をジョブごとに外部市場と比較して決定することはあるが、賃金制度の基本給等の上限の範囲に収めなければならないとう制約がある。採用後は、社内の人事評価制度と賃金制度に則り、昇給していく。賞与についても同様である。したがって、採用後の報酬配分（昇給・賞与）の決定は、人事評価結果によりなされる為、公平な人事評価制度を追求する必要が出てくる。その結果、精緻な人事評価制度を作り上げたり、公平な評価ができるよう評価者研修を実施したりするなどの傾向が強い。

『ジョブ型雇用』では、ジョブディスクリプションを通じて、各ジョブの内容や期待値などが明確化され、ジョブごとに外部市場と比較して妥当と判断された報酬（月例賃金・ボーナス）を決定（ジョブと報酬を予め評価）し、本人はそれらに合意をすることで雇用契約が成立する。人事評価制度を精緻に作り上げなくとも、ジョブと報酬（月例賃金・ボーナス）を予め評価している為、人事評価制度の運用が困難な状態に陥ることはない。
『ジョブ型雇用』では、上述より我が国ほど精緻な人事評価制度や賃金制度を導入する必要性が乏しいことから、精緻に人事評価制度や賃金制度を作り上げていないといわれている。ジョブ型雇用で人事評価結果を報酬配分（昇給・ボーナスの配分）に反映させる場合、我が国と比較して評価ランクが精緻ではない（少ない）ことが多いといわれており、そのような人事評価制度に基づくランクは、相対評価を実施してランク付け（レイティング）しようとする方向に動く。しかし、相対評価を実施してランク付け（レイティング）することを廃止した（ノーレイティングを導入した）場合であったとしても、ジョブ型雇用では、ジョブと報酬（月例賃金・ボーナス）を予め評価している為、運用が困難な状態に陥ることはない。

我が国で新しいパフォーマンスマネジメントの導入は進むのか

筆者は主に以下の２点が大きな阻害要因となり、我が国では導入は進まないのではないかと考えています。逆に阻害要因を克服できれば導入は進むでしょう。

①１on１による上司の負担増

１on１により上司と本人が頻繁に対話によってコミュニケーションをとります。上司は部下の人数分、しかも従来より頻繁（週１回、少なくとも月１回）に１on１を実施することになり、やりっぱなしではなく、上司としての記録をとっておく必要があるので、負担は明らかに増加します。

我が国の上司たる管理職は、自ら担当業務を抱えるプレイングマネジャーが多く存在します。
これはジョブが明確に定められていないことが主たる要因と考えられ、業務量の調整機能を管理職が自ら担い、時として部下の業務を引き受ける、「担当業務調整の受け皿」になっている場合も見受けられます。
新たなパフォーマンスマネジメントにおいて、上司にはコミュニケーション能力を含めた高いマネジメント能力が要求され、担当業務を多く抱えるプレイングマネジャーのままでは、余裕がないばかりか、マネジメント力の向上に時間を割くことはできず、運用は難しいでしょう。
管理職のジョブはある程度マネジメントに特化させることが必要であると考えます。

②ノーレイティングによるハイパフォーマー社員の不満

メンバーシップ型雇用の採用後の報酬配分（昇給・賞与の配分）の決定は、ジョブ型雇用のように権限移譲されたマネジャーが市場原理等により決定するのではなく、人事部が運用する人事評価結果によりなされる為、公平な人事評価制度を追求する必要が出てきます。

その結果、精緻な人事評価制度を作り上げたり、公平な人事評価ができるよう評価者研修を実施したりするなどの傾向が強い中で、年次の人事評価やランク付け（レイティング）を止める（ノーレイティングを導入する）と、報酬配分の拠り所が無くなり、年功的な報酬配分（昇給・賞与の配分）となる恐れがあります。
これは、会社のキーとなるハイパフォーマー社員ほど不満が増加する可能性が高く、離職を引き起こす原因となる恐れがあります。
また、年功的な報酬配分（昇給・賞与の配分）を続けると、ハイパフォーマーの年収が転職市場の世間相場と比較して劣る結果になることが想定され、これも離職を引き起こす原因となる可能性があります。報酬（月例賃金・賞与）の決定を個人（ヒト）基準からジョブ基準に変更することが必要であると考えます。